Resume Chapter I CIO and CorporateStrategic Management

RESUME CHAPTER I GCIO

CIO and CorporateStrategic Management: Changing Role of CIO to CEO

The Chief Executive Officer

OLEH :
NAMA	: MANSTEVEN NOFRIANDI ELBADINAS
NIM	: 1304467

PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER CHIEF INFORMATION OFFICER

UNIVERSITAS NEGERI PADANG

2013

Goverment Chief Information Officer

CHIEF Executive Officer (CEO) adalah satu-satunya eksekutif di tingkat 1 dalam hirarki organisasi (Carpenter & Wade, 2002). Sedangkan eksekutif lainnya berada pada tingkat yang lebih rendah. Pada tingkat 2, sebagian besar adalah para eksekutif senior. Level 3 dan seterusnya adalah eksekutif yang lebih rendah lagi. Dalam orgnisasi, seorang Chief information officer (CIO) biasanya sering dipromosikan menjadi CEO berikutnya.

Menurut Porter et al (2004) bahwa tidak ada seorang pun yang mempunyai latar belakang untuk menjadi seorang pemimpin dalam perusahaan nya. Namun sepenuhnya pengalamanlah yang mempersiapkan mereka untuk menjadi seorang CEO. CEO telah lama dikenal sebagai arsitek utama dari strategi perusahaan dan katalis utama atas perubahan sebuah organisasi.Di satu sisi, penggunaan kekuasaan seorang CEO memerlukan pemahaman tentang CEO kognitif, tentang arah orientasi maupun strategi perusahaannya, karena kekuasaan hanyalah kemampuan untuk memberikan berbagai macam pilihan jalan keluar dari sebuah masalah.

Hasil hipotesis mereka menunjukkan bahwa ikatan jaringan sosial eksekutif dapat mempengaruhi strategi perusahaan, tanggap terhadap kesulitan ekonomi, khususnya dalam menanggapi kinerja perusahaan yang relatif kecil.

Di MIT Sloan Management Review, Johnson (2002) mengutarakan pertanyaan: dua dimensi penting yang mempengaruhi besarnya dampak seorang CEO di sebuah perusahaan, yaitu :

1.    Ketersediaan sumber daya, yang tergantung pada tingkat organisasi utang (utang yang lebih tinggi berarti lebih sedikit uang yang tersedia untuk mengarahkan ke arah investasi atau akuisisi) dan tingkat slack (yaitu, jumlah orang tambahan atau jumlah aset yang CEO dapat dengan mudah memindahkan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan).

2.    Ketersediaan peluang, yang ditentukan oleh kebebasan, konsentrasi, dan pertumbuhan. Seorang CEO di perusahaan helm dengan tingkat rendah dan tingkat utang slack tinggi, sehingga ketersediaan sumber daya yang tinggi  akan menimbulkan dampak yang lebih kuat pada organisasi mereka.

        Suksesnya seorang CEO adalah salah satu hal yang paling penting dalam setiap perusahaan, karena begitu pentingnya substantif dan simbolis dari posisi CEO tersebut. CEO SUC dianggap sebagai sebuah mekanisme penting untuk pembelajaran organisasi dan beradaptasi.

Umumnya, CEO/MD bertugas sebagai seorang komunikator, pengambil keputusan, pemimpin, pengelola (manajer), dan eksekutor. Peran komunikator melibatkan pers dan seisi dunia luar, serta manajemen dan karyawan organisasi. peran pengambil keputusan mencakup keputusan tingkat tinggi terkait kebijakan dan strategi. Sebagai pemimpin, CEO/MD memberi saran kepada dewan direktur, memotivasi karyawan, dan menggerakkan perubahan dalam organisasi. Sebagai manajer, CEO/MD mengawasi operasi organisasi setiap hari, bulan, dan tahun.
              Keunggulan dari posisi CIO terus meningkat dan telah menjadi bagian yang semakin penting dari organisasi modern. Banyak CIO menambahkan judul c-tingkat tambahan untuk mencerminkan semakin pentingnya teknologi dalam perusahaan berhasil berjalan, tren ini disebut sebagai CIO-plus. Seorang CIO dapat menjadi anggota komite eksekutif dari sebuah organisasi, dan / atau mungkin sering diminta untuk terlibat di tingkat dewan tergantung pada sifat organisasi dan struktur operasi dan lingkungan pemerintahan. Tidak ada kualifikasi khusus yang intrinsik dari posisi CIO, meskipun calon khas mungkin memiliki keahlian dalam sejumlah bidang teknologi - ilmu komputer, rekayasa perangkat lunak, atau sistem informasi. Banyak calon memiliki Master of Business Administration atau Master of Science dalam derajat Manajemen. Kemampuan kepemimpinan CIO, ketajaman bisnis dan perspektif strategisnya telah diutamakan dalam mengambil keputusan daripada keterampilan teknis.

Pada tahun 2012, Gartner Executive Programs melakukan survei CIO global dan menerima tanggapan dari 2.053 CIO dari 41 negara dan 36 industri. Gartner melaporkan bahwa hasil survei menunjukkan bahwa bagian atas prioritas teknologi sepuluh untuk CIO untuk 2013 adalah analisis dan intelijen bisnis, teknologi mobile, komputasi awan, teknologi kolaborasi, warisan modernisasi, manajemen TI, manajemen hubungan pelanggan, virtualisasi, keamanan, dan perusahaan perencanaan sumber daya.

Biasanya, seorang CIO terlibat dalam analisis dan rekayasa ulang proses bisnis yang ada, mengidentifikasi dan mengembangkan kemampuan untuk menggunakan alat-alat baru, membentuk kembali infrastruktur fisik perusahaan dan akses jaringan, mengidentifikasi dan mengeksploitasi sumber daya pengetahuan perusahaan. Banyak Kepala Perusahaan mengupayakan CIO untuk mengintegrasikan Internet ke strategi jangka panjang dan rencana bisnis terdekatnya. Seorang CIO harus bertugas dengan harus baik dalam proyek TI untuk tujuan strategis dan operasional dari sebuah organisasi.

Sebuah contoh seorang CIO mengimplementasi Resource Planning (ERP) ke sistem Perusahaan yang memiliki implikasi luas. CIO berkembang menjadi peran di mana ia menciptakan dan memantau nilai bisnis dari aset TI, ke titik di strategi perusahaan. Chris Potts menunjukkan bahwa Chief Information Officer (CIO) dapat diganti dengan Chief Officer Investasi internal (CIIO).

Sejalan dengan argumen ini, Zhang dan Rajagopalan (2003) merumuskan hipotesis kelima tentang keseragaman kerja di kalangan para industri diantara perusahaan besar yang berhubungan dengan suksesi intra industri.

Dalam studi empiris untuk menguji hipotesis ini, Zhang dan Rajagopalan (2003) mengklasifikasikan awal CEO baru ke dalam tiga kategori: intra-perusahaan, intra-industri, dan di luar industri. Suksesi Intra-perusahaan didefinisikan sebagai satu di mana seorang eksekutif dengan jabatan perusahaan minimal dua tahun telah dipromosikan ke posisi CEO.

Khurana (2001) mendiskusikan kenapa petinggi sering membuat keputusan yang kurang tepat ketika mencari sosok CEO yang tepat. Dia merekomendasikan keputusan yang tepat dengan mengikuti 6 (enam) langkah :

·         Menyeimbangkan tujuan dan objektivitas dalam pencarian : Melatih strategis dan peluang pasar dalam menghadapi perusahaan. Mengenal kemampuan kepemimpinan dan atribut yang dibutuhkan bila bertemu permasalahan.

·         Menyeleksi pencarian pribadi secara hati – hati : Memastikan bahwa pencarian komite terhadap individu yang memiliki pengetahuan yang dalam tentang perusahaan dan tantangannya.

·         Pisahkan aturan dan tanggung jawab dalam pencarian perusahaan dan pencarian pribadi : Mendata seluruh informasi tentang kandidat melalui hubungan kepercayaan.

·         Tentukan luas area kerja : Mendorong pertimbangan secara serius kandidat yang tidak kompeten. Gunakan suksesi untuk mematahkan siklus penyeleksian konservatifbila mengharapkan perubahan.

·         Analisa ragam faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan : Menyadari bahwa CEO adalah elemen penting dari kinerja perusahaan, tapi bukan satu – satunya

·         Memilih kandidat berdasarkan basis tujuan dan objek pencarian : Gunakan persyaratan posisi dalam menuntun penyeleksian dibanding mengevaluasi kandidat satu per satu.

·         Memilih CEO yang tepat akan meninggalkan tantangan. Khurana (2001) membuat tujuh kendala yang mengganggu pencarian seorang CEO :

o   Kehilangan kesempatan untuk introspeksi organisasi.

o   Memilih pencarian pribadi yang salah

o   Outsourcing yang berlebihan

o   Menentukan kapabilitas kandidat terlalu singkat

o   Menyamakan kandidat dengan perusahaannya terdahulu

o   Meninggikan status dari dalam atau dari luar

o   Menerima asumsi yang salah

Non-CEO Executives

Dalam studi kemudian, Zhang (2005) meneliti bagaimana kehadiran COO / presiden, yang terpisah dari CEO, mempengaruhi perubahan strategis dan CEO pemecatan.

Ada dapat dua peran yang terpisah dari COO / presiden: satu mewakili pewaris dalam pelatihan untuk posisi CEO, dan yang lainnya mewakili co-pemimpin didelegasikan dengan otoritas operasi internal. Dari perspektif co-pemimpin, ia berpendapat bahwa keputusan untuk memiliki COO merupakan pilihan struktural utama: Secara eksplisit membagi antara dua orang seperangkat peran tingkat atas yang biasanya dipenuhi oleh satu orang, melainkan menggambarkan perbedaan struktural antara perumusan strategi dan implementasi, menambahkan lapisan organisasi, dan itu menambah posisi eksekutif bergaji tinggi untuk biaya organisasi. Temuan Zhang dan Rajagopalan (2003) telah menyarankan bahwa kehadiran COO terpisah / presiden meningkatkan kemungkinan bahwa CEO baru akan dipilih dari dalam perusahaan. Studi ini menunjukkan bahwa CEO dan COO / presiden secara umum adalah mitra, mengingat bahwa sebagai co-pemimpin, mereka bekerja sama dalam posisi mereka dan dari perspektif suksesi, ada kemungkinan bahwa CEO akan melewati tongkat estafet kepemimpinan kepada COO / presiden saat suksesi terjadi.

Studi dari perspektif suksesi memiliki saran yang sama (Zhang, 2005). Misalnya, CEO mungkin memiliki perasaan yang kompleks menuju COO / presiden. Sementara memilih COO / presiden sebagai pewaris memberikan kesempatan CEO untuk melanjutkan pengaruhnya nya alih perusahaan, penamaan pewaris juga mengingatkan CEO nya atau kematian sendiri. Selain itu, dari sudut pandang COO / presiden sebagai pewaris, ia mungkin menjadi tidak sabar bawah bayangan CEO dan ingin menjadi nya "manusia sendiri." Hubungan antara CEO dan COO / presiden mungkin memiliki built-in, dan karena itu endemik, bahaya yang diperburuk persaingan dan pembelaan yang sesuai.

Hasil studi Zhang (2005) berkontribusi untuk membangun pandangan kontingensi pada hubungan CEO-COO/president. Temuan menunjukkan bahwa peran COO / presiden berkaitan dengan CEO adalah spesifik konteks. Sementara COO / presiden secara umum adalah mitra untuk CEO, COO / presiden dapat menjadi pesaing untuk CEO di bawah kondisi kinerja perusahaan rendah. Dengan demikian, meneliti peran COO / presiden berkaitan dengan CEO tanpa memperhitungkan konteks organisasi mungkin meremehkan kompleksitas hubungan mereka. Ini argumen dan bukti empiris juga berkontribusi terhadap pemahaman sirkulasi kekuasaan dan kontestasi kekuasaan dalam koalisi politik. Dengan berfokus pada dua posting atas (CEO dan COO / presiden), studi ini menyatakan bahwa hubungan antara anggota kunci dari koalisi politik yang dominan bervariasi di seluruh konteks organisasi yang berbeda dan bahwa kelangsungan organisasi diberlakukan oleh kolaborasi mereka dalam kondisi perusahaan yang tinggi kinerja, dan organisasi adaptasi dicapai dengan persaingan mereka dalam kondisi kinerja perusahaan rendah.

Temuan studi Zhang (2005) juga berkontribusi terhadap pemahaman yang lebih baik inner pekerjaan elit korporasi pada umumnya. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa elit korporasi lebih cenderung kolaboratif sebagai tim di bawah kondisi kinerja perusahaan yang tinggi karena mereka bisa mendapatkan keuntungan dari kinerja tinggi, dan mereka telah mengembangkan keseimbangan dalam kepentingan dan kekuasaan mereka. Sebaliknya, dalam kondisi kinerja perusahaan rendah, perubahan yang diharapkan dan keseimbangan sebelum menghilang, sehingga persaingan dalam elit korporasi akan meningkat sampai keseimbangan baru terbentuk.

Selanjutnya, temuan Zhang (2005) studi berkontribusi terhadap pemahaman kita tentang pemantauan dalam elit korporasi. Sementara kebanyakan studi dalam literatur telah berfokus pada pemantauan dari yang lebih tinggi ke tingkat rendah manajemen, penelitian ini adalah salah satu dari beberapa yang telah meneliti pemantauan ke arah lain - dari rendah ke tingkat manajemen yang lebih tinggi. Studi ini menemukan bahwa kehadiran terpisah COO / presiden meningkatkan besarnya perubahan strategis dan kemungkinan CEO pemberhentian dalam kondisi kinerja perusahaan rendah. Dengan demikian, kehadiran COO terpisah / presiden merupakan penangkal sehat untuk kecenderungan menuju "selebriti" CEO.

Carpenter dan Wade (2002) mengembangkan teori dimana gaji eksekutif non-CEO dapat dijelaskan dengan kesempatan tingkat mikro struktur - persimpangan jabatan fungsional, latar belakang CEO, modal manusia, dan perusahaan strategis keputusan alokasi sumber daya. Teori ini menunjukkan hubungan positif antara gaji dan posisi dibuat terlihat oleh keputusan alokasi sumber daya, latar belakang fungsional mirip dengan CEO, dan posisi yang membantu perusahaan mengelola alokasi sumber daya strategis. Dalam studi empiris mereka, Carpenter dan Wade (2002) menemukan bahwa eksekutif menerima kompensasi tunai yang lebih besar ketika mereka menduduki posisi di mana mereka mungkin terkait dengan pilihan alokasi sumber daya strategis yang dibuat oleh perusahaan mereka dan ketika mereka memiliki tanggung jawab fungsional mirip dengan latar belakang CEO.

Carpenter dan Wade (2002) ditandai strategi sebagai pola yang dihasilkan dari aliran keputusan alokasi sumber daya. Pola semacam ini terdiri, misalnya, sumber daya pilihan suatu perusahaan alokasi dalam penelitian dan pengembangan, pemasaran, diversifikasi, investasi modal, dan pasar internasional. Pandangan ini mengikuti pilihan perspektif perusahaan dimana strategis berada di bawah kendala yang cukup dipaksakan oleh lingkungan mereka, tetapi juga memiliki beberapa lintang dalam tindakan mereka. Tindakan tersebut, pada gilirannya, dapat menghasilkan cara yang berbeda secara fundamental mengalokasikan sumber daya, seperti diungkapkan oleh perbedaan dalam pola di seluruh perusahaan. Dalam konteks studi mereka, Carpenter dan Wade (2002) berpendapat bahwa perbedaan mendasar antara perusahaan cenderung untuk membuat perbedaan kompensasi antara eksekutif dalam perusahaan.

Konflik dan Kompetisi

Setelah perspektif kekuasaan, Shen dan Cannella (2002b) mempelajari anteseden CEO pemberhentian diikuti oleh suksesi dalam. Teori mereka menyoroti konflik kepentingan dan persaingan dalam manajemen puncak. Mereka mengusulkan bahwa asal CEO, kepemilikan CEO, non-CEO dalam direksi, dan kepemilikan eksekutif senior anteseden penting CEO pemberhentian diikuti dalam suksesi. Bukti dari sampel dari 387 perusahaan besar AS menunjukkan bahwa eksekutif senior non-CEO sering memainkan peran penting dalam CEO pemecatan.

Asal CEO mengacu pada apakah CEO menjabat adalah seorang karyawan dari perusahaan ia memimpin pada saat pengangkatan sebagai CEO. Asal memiliki implikasi penting bagi dinamika kekuasaan dalam kelompok manajemen puncak. Membangun jaringan sosial yang kuat dan koalisi dalam sebuah perusahaan merupakan tugas penting bagi mereka yang bercita-cita menjadi CEO. Ketika mereka dipromosikan ke posisi CEO perusahaan, di dalam penerus tidak hanya memiliki persetujuan direksi luar, tetapi juga memiliki dukungan dalam kelompok manajemen puncak - meskipun dukungan mungkin tidak lengkap, karena kompetisi internal. Sebaliknya, ketika CEO luar mengambil kantor, mereka tidak memiliki jaringan sosial internal dan koalisi CEO dalam. Selain itu, karena penerus luar sering diangkat dalam periode kinerja yang buruk dan diharapkan untuk mengubah perusahaan mereka di sekitar, mereka berada di bawah tekanan untuk mengambil tindakan cepat dalam restrukturisasi kelompok manajemen puncak. Ini mengintensifkan konflik kepentingan antara CEO luar dan eksekutif senior. Dengan demikian, dibandingkan dengan dalam suksesi, suksesi meningkatkan ketegangan luar dalam kelompok manajemen puncak dan menempatkan CEO luar beresiko tinggi kontes kekuasaan dengan para eksekutif senior. Harapan yang tinggi papan dan pemangku kepentingan lainnya miliki terhadap CEO luar membuat mereka lebih rentan ketika tantangan dari eksekutif senior muncul (Shen & Cannella, 2002b).

CEO baru menghadapi tantangan yang signifikan setelah menjabat. Promosi ke posisi CEO biasanya menyebabkan perubahan signifikan dalam kedua tanggung jawab eksekutif dan lingkungan tugas. CEO baru harus menyesuaikan diri dengan peran baru mereka dan dengan cepat mengembangkan hubungan kerja yang baik dengan anggota lain dari kelompok mereka atas manajemen, dewan direksi, dan pemangku kepentingan luar yang kuat. Proses belajar adalah stres dan memakan waktu. Pada saat yang sama, CEO baru dibebankan dengan mandat strategis tertentu, biaya yang lebih lanjut meningkatkan kesulitan tugas mereka. Akhirnya, dan mungkin yang paling penting bagi CEO baru, kebutuhan mereka untuk membangun otoritas mereka di posisi teratas.

Otoritas adalah kekuasaan yang sah dan dari dua jenis - daya resmi dan kekuasaan disahkan. Daya Resmi diberikan oleh mereka unggul pemegang kekuasaan, dan kekuasaan didukung diberikan oleh orang-orang bawahan pemegang kekuasaan. Untuk membangun otoritas mereka, CEO baru harus diterima oleh kedua dewan direktur dan para eksekutif bawahan. Meskipun pengangkatan resmi mewakili otorisasi oleh dewan direksi, tidak selalu memberi dukungan dari bawahan. Selanjutnya, otorisasi papan cenderung agak tentatif dan dapat dicabut dengan cepat jika direksi mengembangkan kekhawatiran yang signifikan tentang kapasitas kepemimpinan CEO baru. Dengan demikian, sampai mereka dapat membuktikan kompetensi mereka dan memenuhi harapan dari kedua papan mereka dan eksekutif bawahan, kewenangan CEO baru akan jauh lebih lemah dibandingkan dengan CEO didirikan (Shen & Cannella, 2002b).

Haveman, Russo, dan Meyer (2001) mempelajari bagaimana regulasi tanda baca dampak CEO suksesi. Suksesi eksekutif dapat memberikan pengetahuan dan keterampilan yang memungkinkan untuk menangani perubahan dramatis dalam kontinjensi kritis yang mengikuti tanda baca peraturan baru. Jika eksekutif saat ini tidak mau atau mampu untuk pilot organisasi mereka melalui saluran kompetitif baru, organisasi akan mencari bakat baru. Suksesi Executive juga memiliki nilai simbolis, karena memproyeksikan aura perubahan arah organisasi. Ketika gunung ketidakpastian, pemimpin kemarin cenderung dilihat sebagai telah menyebabkan krisis saat ini, dan penggantian mereka melambangkan keselamatan dan pembaharuan.

Haveman et al. (2001) menemukan bahwa segera setelah tanda baca apapun peraturan, tingkat suksesi CEO tidak akan naik, melainkan tingkat suksesi CEO akan naik secara bertahap seiring berjalannya waktu. Namun, seperti yang diharapkan, tanda baca peraturan tidak meningkatkan kemungkinan luar suksesi. Investor institusi mulai mengadvokasi perubahan tertentu dalam tata kelola perusahaan. yang berpikir untuk melindungi kepentingan pemegang saham, tetapi yang mengancam kepentingan manajer puncak. Dengan demikian, ini adalah jenis lain dari konflik dan kompetisi. Selain itu, mereka menekan papan untuk memberhentikan CEO perusahaan berkinerja buruk dan mencabut pertahanan pengambilalihan yang dipercaya untuk melindungi manajer dari disiplin pasar. Umum, alasan yang mendasari untuk investor institusi menuntut perubahan ini berakar pada konsepsi lembaga tata kelola perusahaan, yang menunjukkan bahwa papan harus latihan disiplin dan kontrol atas manajemen, karena eksekutif, jika dibiarkan perangkat mereka sendiri, akan cenderung untuk mengejar kebijakan yang menguntungkan sendiri dengan mengorbankan para pemegang saham (Westphal & Khanna, 2003).

Westphal dan Khanna (2003) mempelajari bagaimana proses-proses sosial dimana elit korporasi mungkin telah menolak tekanan dari para pemangku kepentingan untuk mengadopsi perubahan dalam tata kelola perusahaan yang membatasi otonomi manajerial. Dewan memberikan lokus untuk sosialisasi direksi yang melanggar prioritas pemimpin perusahaan, menunjukkan bahwa seperti sanksi efektif dalam menentukan perilaku menyimpang

Westphal dan Khanna (2003). temuan ini menunjukkan bahwa kontrol dalam tata kelola perusahaan dapat dilihat sebagai fenomena sosial. Dalam beberapa tahun terakhir, literatur tata kelola perusahaan telah sebagian besar diambil dari perspektif ekonomi seperti teori keagenan, dan dalam beberapa kasus perspektif mikro-politik, untuk menjelaskan faktor-faktor penentu kontrol korporat.

Sebaliknya, (2003) studi Westphal dan Kanna yang menunjukkan bagaimana kontrol dapat dilakukan oleh elit korporasi sebagai kelompok sosial yang lebih besar. Dari perspektif teoritis, direksi menjalankan kontrol sosial terhadap direksi lain tidak karena melayani kepentingan pribadi mereka sendiri (baik ekonomi atau politik), tetapi karena mereka melanggar direksi harapan normatif bagi anggota elit korporasi dengan tidak menghormati otonomi manajer dan lapisan yang lain

Menurut Westphal dan Bednar (2005), CEO sering gagal untuk memulai perubahan strategis dalam menanggapi kinerja perusahaan yang buruk. Ketekunan Strategis dalam menanggapi hasil kinerja yang buruk, sebagian, dari berbagai bias kognitif atau distorsi persepsi dalam pengambilan keputusan eksekutif.

Direksi luar mungkin memiliki ikatan sosial kepada CEO atau ikatan profesional untuk perusahaan yang membuat mereka enggan untuk menantang pandangan CEO tentang kelayakan strategi perusahaan saat ini. Namun Bukti empiris dari literatur tata kelola perusahaan tidak konsisten mendukung penjelasan ini. Direktur luar yang tidak memiliki ikatan sosial kepada CEO atau ikatan profesional untuk perusahaan tidak selalu lebih cenderung untuk menantang manajer puncak pada isu-isu strategis (Westphal & Bednar, 2005).

Kesuksesan Perencanaan

Menurut Freeman (2004), literatur tentang perencanaan suksesi CEO hampir sepakat dalam nasihatnya: Mulai awal, melihat pertama di dalam perusahaan untuk bakat yang luar biasa.

Charan (2005) Berpendapat ada krisis suksesi CEO. Dia Mengusulkan Bahwa perusahaan yang paling penting yang dapat Anda lakukan untuk Meningkatkan suksesi mereka adalah untuk meningkatkan pengembangan kepemimpinan dan fokus pada Orang-orang sangat jarang yang Mungkin Dalam jajaran mereka suatu hari akan menjadi CEO. Tujuan dari semua ini interaksi dan Musyawarah bagi anggota dewan untuk mencapai pemahaman yang dinamis tapi sangat halus posisi CEO dan pilihan mereka untuk itu jauh sebelum Menunjuk pengganti (Charan, 2005).

Mengingat intensitas potensi sosialisasi di puncak organisasi, sifat unik dari pekerjaan CEO, dan Keterlibatan dalam strategi perusahaan dengan Individu menduduki presiden dan / atau posisi COO, pengalaman sebagai pewaris kemungkinan untuk menanggung lebih langsung pada orientasi strategis CEO yang baru diangkat Associated Dengan Setiap pengalaman dibandingkan posisi organisasi lainnya (Bigley & Wiersema, 2002).

Penelitian sebelumnya telah menunjukkan Bahwa pengalaman kerja sebelumnya cenderung memiliki Pengaruh besar pada cara orang makan untuk memahami Tuntutan pekerjaan mereka dan memilih perilaku yang tepat untuk peran mereka sebagai hasil dari proses sosialisasi. Mungkin sebagai konsekuensi dari meningkatnya kecemasan yang disebabkan oleh kedekatan batas. Mengingat Bahwa batas Antara CEO dan presiden atau COO ini bisa dibilang Keadaan yang paling luar biasa di Most organizaciones hirarkis, sebagai konsekuensi dari kekuasaan, prestise, dan Tanggung Jawab Diferensial Terlibat, Individu dalam posisi presiden atau COO Mungkin Terutama reseptif terhadap Mendampingi efek sosialisasi (Bigley & Wiersema, 2002).

Kedua, tugas dari CEO untuk Yang jelas para pewaris sedang disosialisasikan berbeda dari itu manajer top lainnya. Banyak anggota dari tim manajemen puncak memiliki responsabilidades bisnis-baris tertentu (misalnya, presiden divisi). CEO adalah kunci kontak Juga Dengan direksi dan komunitas keuangan. Mengingat aspek unik dari pekerjaan CEO, itu Muncul bahwa banyak substansi yang sepenuhnya Dipahami hanya oleh CEO. OLEH KARENA ITU, CEO menjabat hanya dapat melakukan Efektif penataan rambut dari pewaris. Karena prosesnya bersifat individual, maka Malthus mungkin untuk membawa orientasi kognitif dari CEO yang masuk ke harmoni Dengan Itu dari CEO berkuasa (Bigley & Wiersema, 2002).

Selain sosialisasi oleh CEO sebelumnya, pengalaman sebagai pewaris kemungkinan akan melibatkan proses sosial lain yang dapat mempengaruhi orientasi strategis individu. Individu dalam pekerjaan presiden atau COO, dengan sifat posisi tersebut, bekerja dengan CEO pada perencanaan strategis tingkat atas bagi perusahaan. Manajer yang berpartisipasi dalam konstruksi sosial realitas yang dihadapi perusahaan mereka cenderung lebih yakin kebenaran dan dengan demikian mengalami kesulitan untuk hamil alternatif (Bigley & Wiersema, 2002).

Akhirnya, pengalaman sebagai pewaris mungkin juga mencerminkan dampak yang lebih umum kepemilikan. Dari perspektif kognitif, meningkatkan averseness risiko, kurangnya keterbukaan terhadap informasi baru, dan meningkatkan kepuasan adalah proses psikologis yang mendasari yang berhubungan dengan kepemilikan lahan. Masa lagi dalam kelompok manajemen puncak telah terbukti berhubungan negatif dengan tingkat perubahan strategis dalam perusahaan (Bigley & Wiersema, 2002).

Mengidentifikasi CEO pemecatan merupakan tantangan utama dalam suksesi dan pemerintahan penelitian karena perusahaan jarang sepenuhnya mengungkapkan alasan sebenarnya di balik pengunduran diri CEO. Dari 334 suksesi diidentifikasi dalam sampel dengan Shen dan Cannella 2002b), mereka menemukan 65 pemecatan. Di dalam suksesi terjadi di setengah dari kasus tersebut.

Eastman Kodak Co menciptakan posisi kedua dalam perintah, penamaan Daniel A. Carp presiden dan COO dalam sebuah langkah luas dipandang sebagai sinyal pilihan dari pewaris CEO George Fisher. Ilmu Komputer Corp bernama Van B. Honeycutt CEO, menggantikan kepala lama William R. Hoover. Honeycutt, 49 tahun, telah menjadi pewaris sejak ia diangkat menjadi presiden dan chief operating officer dari El Segundo, California berbasis manajemen data raksasa beberapa tahun sebelumnya (Cannella & Shen, 2003).

Dalam kasus tersebut, CEO suksesi merupakan hasil dari sebuah proses yang dimulai dengan identifikasi dari pewaris baik sebelum transfer sebenarnya dari judul CEO berlangsung. Untuk meningkatkan pemahaman tentang proses suksesi CEO, Cannella dan Shen (2003) meneliti calon CEO. Mereka meneliti faktor-faktor yang mempengaruhi hasil yang diharapkan dan tak terduga terkait dengan CEO pewaris tenor jelas, yaitu, promosi dan keluar.

Incumbent CEO dan pekerjaan jelas pewaris bersama sebagai CEO melewati tongkat ke pewaris. Namun, banyak ahli waris yang baik diberhentikan atau berangkat untuk mengejar kepentingan lain. Cannella dan Shen (2003) ingin mencari tahu apa faktor yang mempengaruhi hasil alternatif terkait dengan kepemilikan jelas pewaris - promosi ke CEO atau keluar dari perusahaan.

Mereka terpilih untuk mempelajari kemungkinan hasil kontras kepemilikan jelas pewaris - promosi atau keluar - karena beberapa alasan. Pertama, CEO estafet suksesi, dengan asumsi peralihan kekuasaan halus, digunakan secara luas di kalangan perusahaan publik besar dan merupakan bagian yang sangat penting dari gambaran suksesi. Kedua, mempelajari hasil dari kepemilikan jelas ahli waris dapat meningkatkan pemahaman aturan berikut dan pelanggaran aturan dalam suksesi CEO. Ketiga, memahami hasil pewaris tenor jelas dapat meningkatkan pemahaman perilaku koalisi di eselon atas perusahaan '. Akhirnya, identifikasi anteseden pewaris promosi jelas dan keluar memiliki implikasi praktis untuk manajemen yang lebih efektif relay suksesi.

Cannella dan Shen (2003) diperlakukan promosi dan keluar sebagai dua hasil bersaing untuk apparents pewaris. Pengamatan ini memperingatkan terhadap pemikiran sederhana simetris terhadap pewaris promosi jelas dan keluar: Faktor-faktor yang mengurangi kemungkinan promosi akan meningkatkan kemungkinan keluar, dan sebaliknya.

Cannella dan Shen (2003) menemukan bahwa estafet suksesi dipandu oleh aturan dan paling sering terungkap seperti yang direncanakan.

Proses suksesi estafet menempatkan CEO incumbent dalam situasi yang sulit yang membuat mereka memiliki perasaan campur aduk terhadap pengganti mereka ditunjuk. Kompleksitas ini lebih lanjut ditunjukkan oleh efek interaktif positif kekuasaan CEO dan industri-adjusted return on asset pada pewaris keluar jelas: kekuasaan CEO meningkatkan kemungkinan pewaris ketika industri disesuaikan ROA di atas rata-rata tetapi menurun ketika industri disesuaikan ROA adalah di bawah rata-rata. Bukti ini konsisten dengan argumen bahwa tantangan terhadap ahli waris dari direksi luar sangat dekat dengan tantangan terhadap CEO berkuasa dan yang mapan kuat melindungi ahli warisnya jelas ketika kinerja rendah.

Cannella Dan Shen (2003) mencatat bahwa USIA CEO kewajiban memiliki Efek Yang Ulasan Sangat KUAT FUNDS Pewaris Promosi jelas Dan keluar. Tidak mengherankan, Promosi Dalam, estafet suksesi Yang Ulasan Sangat mungkin terjadi ketika mapan berada di 60-an mereka, mengingat bahwa USIA Pensiun Yang memucat Wajib berada Dalam, Kisaran inisial. Perencanaan suksesi dapat dilihat sebagai komponen dari "melewati tongkat" proses (Davidson, Nemic, & Worrell, 2001). Sebuah sukses CIO dapat dipromosikan menjadi presiden, seorang presiden yang sukses akan dipromosikan menjadi CEO dan CEO sukses ke kursi, dengan presiden baru menunggu berlalunya tongkat. Dalam melewati proses tongkat, baik dualitas dan kemajemukan akan terjadi. Dualitas adalah ketika salah satu eksekutif memegang kedua CEO dan posisi kursi, sementara pluralitas adalah ketika salah satu eksekutif memegang tiga gelar presiden, CEO, dan kursi. Namun, biaya agensi muncul dalam kedua situasi.

Perspektif agency cost pada dualitas eksekutif dan pluralitas adalah bahwa biaya struktur organisasi akan lebih besar daripada manfaat yang disampaikan oleh struktur komando terpadu tersebut. Biaya berasal dari tanggung jawab dewan untuk memastikan bahwa manajer berperilaku dengan kepentingan pemegang saham terbaik dalam pikiran. Jika kursi dewan juga CEO, maka itu sama saja dengan rubah menjaga kandang ayam. Dewan akan memberikan evaluasi diri. Namun, Davidson et al. (2001) menemukan dalam penelitian mereka bahwa pengumuman dualitas dan pluralitas tidak menyakiti kekayaan pemegang saham asalkan ada pewaris.

TIGA TIPE SUKSESOR CEO

Dengan demikian, seperti telah disebutkan, termasuk penerus luar, ada tiga jenis penerus CEO: pengikut, pesaing, dan pihak luar. Ketiga jenis penerus CEO akanmemiliki dampak yang berbeda pada posting-suksesi kinerja operasional perusahaan. Shen danCannella (2002b) melihat tiga set faktor sebagai sumber efek kinerja: pengetahuan spesifik perusahaan, inisiatif perubahan, dan risiko adverse selection. Di konseptualisasi mereka, inisiatif perubahan memiliki dua bagian - mandat dewan untuk perubahan profil strategis perusahaan, dan kecenderungan pemimpin baru untuk dan kemampuan untuk membuat perubahan tersebut. Risiko seleksi negatif muncul karena informasi asimetri antara dewan dan kandidat penggantinya menyulitkan untuk dewan untuk secara akurat menilai jika kemampuan pengganti potensial sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Dewan dapat memilih seseorang yang kurang cocok untuk pekerjaan itu. Uraian berikut dari tiga jenis penerus CEO diadopsi dari Shen dan Cannella (2002b).

Penerus suksesor berada di dalam eksekutif yang dipromosikan ke posisi CEO
menyusul pensiunnya pendahulu mereka. Sebagai orang dalam, mereka memiliki
pengetahuan khusus perusahaan. Selanjutnya, karena sering terpapar mereka untuk perusahaan mereka dewan direksi dan eksekutif senior lainnya ditambah dengan sejarah kinerja mereka di perusahaan, resiko yang merugikan relative rendah, Selanjutnya, CEO penerus dipromosikan setelah pendahulu mereka pensiun biasanya memiliki mandat untuk menjaga kelangsungan strategis bukan untuk memulai perubahan.

Penerus pesaing berada di dalam eksekutif yang dipromosikan ke posisi CEO setelah pemecatan dari pendahulu mereka. Seperti pengikut penerus, pengalaman kerja penerus pesaing  memberi mereka pengetahuan spesifik perusahaan, dan pembukaan direksi dan eksekutif senior mereka lainnya mengurangi risiko kerugian. Pengetahuan khusus perusahaan merupakan prestasi dari dalam perusahaan untuk mengurangi resiko yang lebih rendah, bagaimanapun, penerus pengikut memiliki keterbatasan yang signifikan dalam kemampuan mereka untuk memulai strategi berubah karena mereka sering dipilih dan dipersiapkan oleh CEO yang keluar CEO yang menjabat sering percaya bahwa pengganti mereka harus sama dengan mereka, dan banyak pejabat lama yang memilih penerus seperti itu ketika mereka pensiun.

Penerus Outsider yang paling sering dipilih dalam periode kinerja perusahaan yang buruk dan ketika direksi tidak dapat menemukan pengganti yang kompeten dalam perusahaan mereka. Apa yang membedakan penerus luar dari penerus pengikut mereka mendapat mandate dari dari dewan direktur dan kemungkinanmereka akan mampu memulai perubahan penting.

Tidak seperti suksesor pengikut yang biasanya dipilih dan tumbuh dari CEO yang pergi, suksesor pesaing dipromosikan dari keberhasilan bersaing dengan pendahulunya. Karena daya kontestasi dan CEO pemberhentian sering terjadi dalam periode kinerja perusahaan yang buruk, penerus pesaing akan dikenakan biaya untuk memulai strategis mengubah dan meningkatkan kinerja perusahaan. CEO pemberhentian adalah peristiwa yang sangat mengganggu, dan dewan direksi sangat berhati-hati dalam membuat keputusan pemecatan. dalam rangka untuk memperoleh dukungan dari direksi, pesaing untuk suksesi harus meyakinkan mereka bahwa kompetensi para CEO incumbent tidak sampai tuntutan pekerjaan dan mereka (pesaing) memiliki perspektif strategis yang berbeda dan dapat melakukan lebih baik. Lawan penerus juga dapat dibatasi untuk tingkat tertentu oleh dalam-perusahaan mereka sosial jaringan, namun tuntutan dari papan untuk inisiatif perubahan akan mendorong pesaing untuk mengatasi kendala tersebut dalam tindakan mereka

      Para eksekutif ini sering bermusuhan arah penerus luar. Dibatasi oleh pengalaman mereka dan dengan permusuhan, ini eksekutif mungkin memiliki komitmen yang kuat untuk strategi masa lalu perusahaan mereka dan akan menolak perubahan signifikan apapun yang diprakarsai oleh penerus luar. Meskipun orang luar penerus memiliki dukungan dari papan mereka, kurangnya kompeten dan mendukung tim eksekutif ketika mereka mengambil kantor menempatkan mereka pada kerugian yang signifikan. Hasil ini sebagian besar merupakan konsekuensi dari pihak luar kurangnya penerus 'pengetahuan spesifik perusahaan dan gangguan yang luar biasa sudah hadir dalam suksesi luar.

KHARISMA DAN SELEBRITI CEO

Ada beberapa tingkat kontroversi mengenai apakah mungkin untuk tingkat atas
pemimpin memiliki efek substantif pada kinerja keseluruhan organisasi yang mereka pimpin. Sebagian besar alasan mereka adalah didasarkan pada gagasan bahwa kepemimpinan merupakan fenomena persepsi yang memungkinkan pengamat untuk mengembangkan penjelasan kausal sederhana untuk acara organisasi yang kompleks dan kinerja (Waldman & Yammarino, 1999).

CEO karisma merupakan komponen kunci berpotensi kepemimpinan strategis. Karisma didasarkan pada kecenderungan perilaku dan karakteristik pribadi pemimpin, termasuk artikulasi visi yang jelas berasal dari nilai-nilai moral yang dipegang teguh atau justifikasi, pemodelan peran nilai-nilai, komunikasi untuk kinerja tinggi harapan, dan keyakinan dalam kemampuan pengikut 'untuk memenuhi harapan, referensi ke kolektif yang lebih besar dan identitasnya, perilaku simbolik, dan asumsi risiko pribadi dan pengorbanan. CEO karisma melibatkan hubungan antara CEO dan satu atau lebih pengikut dalam jarak dekat organisasi, dikombinasikan dengan atribusi yang menguntungkan, terutama dari pengikut di eselon organisasi jauh, yang menghasilkan komitmen diinternalisasi dengan visi pemimpin, sangat kekaguman yang kuat dan menghormati pemimpin, dan identifikasi pengikut dengan pemimpin, visi, dan kolektif ditempa oleh pemimpin (Waldman & Yammarino,1999).

Waldman dan Yammarino (1999) disajikan model CEO kepemimpinan karismatik dalam organisasi dan menunjukkan bagaimana kepemimpinan tersebut dapat, melalui tingkat manajemen dan analisis, dampak kinerja organisasi . Mereka berpendapat bahwa karismatik kepemimpinan akan menghasilkan upaya kerja tinggi oleh anggota organisasi, yang pada gilirannya akan meningkatkan kinerja organisasi.

CEO selebriti muncul ketika wartawan menyiarkan atribusi yang positif kinerja suatu perusahaan disebabkan oleh aksi CEO-nya. Dalam definisi ini, selebriti memiliki tiga komponen inti. Pertama, wartawan disiarkan atribusi tersebut melalui cetak dan media massa elektronik. Kedua, melibatkan atribusi penyebab tindakan perusahaan yang mengarah pada kinerja yang positif. Ketiga, tindakan tegas (dan, oleh Implikasinya, kinerja) diberikan ke kemauan CEO. Artinya, selebriti tidak melibatkan atribusi faktor-faktor lain seperti keberuntungan, kondisi lingkungan, atau tindakan individu lain dan tim di perusahaan. Dengan demikian, selebriti tidak tentu timbul jika kinerja dikaitkan dengan aksi seorang CEO yang digambarkan seberuntung atau didikte oleh lingkungan CEO. Hayward, Rindova, and Pollock (2004).

Ada kecenderungan wartawan untuk atribut tindakan suatu perusahaan dan hasil hanya kepada CEO. Wartawan merayakan CEO yang perusahaannya mengambil tindakan strategis yangkhas dan konsisten dengan menghubungkan tindakan dan kinerja tersebut kepada perusahaan CEO. Dengan demikian, wartawan over-atribut tindakan suatu perusahaan dan hasil untuk disposisi CEO-nya daripada faktor-faktor situasional yang lebih luas.

Seorang CEO selebriti  yang menginternalisasi tersebut juga akan cenderung percaya ini over-atribusi dan menjadi terlalu percaya tentang kemanjuran nya atau tindakan masa lalunya dan masa depan kemampuan. Semakin banyak CEO yang berinteraksi dengan orang lain yang juga menerimanya sebagai selebriti, semakin besar kemungkinan ia akan menerima atribu sebagai selebriti (Hayward et al., 2004).

Sebagai akibat dari skandal perusahaan baru-baru ini, reformis dan investor semakin meminta perusahaan-perusahaan untuk memisahkan ketua dan pekerjaan CEO.

PENDIRI SUKSES CEO

Kepemilikan CEO. Peneliti memeriksa kepemilikan CEO menemukan bahwa para CEO cenderung membuat sedikit perubahan strategi dengan meningkatnya kepemilikan mereka. Kurangnya perubahan mungkin terjadi karena setiap tahun peningkatan CEO kepemilikan menjadi lebih sangat berkomitmen menerapkan paradigma mereka sendiri untuk bagaimana organisasi harus dijalankan. Lagi CEO bertenor mungkin kehilangan minat dalam melaksanakan perubahan organisasi sebagai mereka luar kepentingan peningkatan dan kebaruan pekerjaan CEO menurun. lagi bertenor CEO mungkin kehilangan kontak dengan lingkungan organisasi mereka dan karena itu tidak mungkin membuat perubahan dan keinginan untuk menjaga investasi perusahaan berkembang dari waktu ke waktu.

Umur CEO. Salah satu temuan yang paling abadi tentang usia eksekutif adalah bahwa lebih tua eksekutif cenderung lebih konservatif. Studi empiris telah menemukan bahwa lebih tua manajer puncak (sebagai lawan manajer muda), mengikuti strategi yang lebih rendah-pertumbuhan. Beberapa alasan psikologis biasanya ditawarkan untuk pola temuan. Eksekutif yang lebih tua mungkin kurang stamina fisik dan mental yang dibutuhkan.

Karateristik CIO

Penelitian organisasi memiliki sejarah panjang memeriksa hubungan karakteristik eksekutif dengan keputusan organisasi dan atribut.

Masa Jabatan CEO. Para peneliti mengkaji masa jabatan CEO cenderung membuat sedikit perubahan seperti kenaikan masa jabatan mereka. Kurangnya perubahan mungkin terjadi karena setiap tahun peningkatan masa jabatan CEO menjadi lebih sangat berkomitmen menerapkan paradigma mereka sendiri untuk bagaimana organisasi harus dijalankan. Masa jabatan CEO lama mungkin kehilangan minat dalam melaksanakan perubahan organisasi merupakan di luar kepentingan mereka yang meningkatkan hal baru membuat pekerjaan CEO menurun. Masa jabatan lama CEO mungkin kehilangan kontak dengan lingkungan organisasi mereka dan karena itu tidak mungkin membuat perubahan dan keinginan untuk menjaga investasi perusahaan berkembang dari waktu ke waktu.

Usia CEO. Salah satu temuan yang paling abadi tentang usia eksekutif adalah bahwa lebih tua eksekutif cenderung lebih konservatif. Studi empiris menemukan bahwa lebih tua manajer puncak (sebagai lawan manajer muda), mengikuti strategi yang lebih rendah-pertumbuhan. Beberapa alasan psikologis biasanya ditawarkan untuk pola temuannya. Eksekutif yang lebih tua mungkin memiliki kurang stamina fisik dan mental yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan perubahan organisasi. Berdasarkan teori belajar, eksekutif lebih tua mungkin memiliki kesulitan yang lebih besar menangkap ide-ide baru dan belajar perilaku baru.

Pengalaman karir CEO. Pengaruh jalur karir seorang eksekutif pada  pengambilan keputusan telah banyak dibahas oleh para peneliti manajemen. diskusi ini telah difokuskan pada apakah eksekutif menunjukkan prasangka dalam pengambilan keputusan yang mencerminkan perspektif fungsi bisnis di mana mereka dilatih. Pengalaman dengan tujuan, manfaat, dan metode tertentu penyebab fungsi area manajer untuk memahami dan menafsirkan informasi dengan cara yang sesuai dan memperkuat mereka dengan training.

Pendidikan CEO.Mempelajari tingkat pendidikan top manajer. Menemukan bahwa eksekutif lebih terdidik memiliki kompleksitas kognitif yang lebih besar. Hal ini umumnyadiasumsikan bahwa  kompleksitas kognitif seperti memberikan kemampuan yang lebih besar untuk menyerap ide-ide baru dan meningkatkan kecenderungan ke arah menerima inovasi.

Karakteristik ini diterapkan CEO untuk menjelaskan variasi di perusahaan R & D pengeluaran. Misalnya, mereka menyarankan bahwa para CEO dengan bisnis atau pelatihan akademis hukum mungkin kurang cenderung untuk mengejar inovasi melalui R & D.( Barker dan Mueller (2002 )

Inovasi telah lama menjadi dasar utama dari keuntungan. Jika perusahaan memiliki keunikan, produk pertama-penggerak atau jasa, perusahaan bisa mendapatkan jauh di depan persaingan.

Kegagalan dan keberangkatan CEO selanjutnya adalah kecelakaan mahal untuk setiap organisasi. Menurut Conger dan Nadler (2004), yang paling langsung dan dampak yang sering merusak kapitalisasi pasar perusahaan. Dalam hitungan minggu, CEO mengalami kesulitan dapat menghancurkan nilai pasar yang telah diambil satu dekade untuk membangun.

Conger dan Nadler (2004) menganggap CEO sebagai berorientasi luas mendukung konten atau konteks. Perbedaan mungkin mengungkapkan pola umum dalam kasus awal masa kegagalan CEO. CEO konten berorientasi fokus pada substansi bisnis perusahaan. Sebaliknya, CEO berorientasi konteks lebih fokus Intensifnya kepada lingkungan di mana keputusan konten yang dibuat. Mereka prihatin dengan nilai-nilai, tujuan, interaksi dari tim eksekutif, keterlibatan kepemimpinan di perusahaan, budaya dari organisasi, dan proses yang mempengaruhi dan membentuk faktor-faktor ini.

Keluar Sama seperti kepala eksekutif mereka, dan pemimpin masuk menanggung sebagian tanggung jawab atas flameouts awal masa jabatan CEO baru, demikian juga mereka semua bisa menjadi bagian dari solusi. CEO bisa mulai keluar dengan mengingat bahwa benar-benar sukses warisan adalah satu di mana penerus mereka berkembang (Conger & Nadler, 2000).

Kompensasi CEO

Kompensasi CEO dapat mempengaruhi pekerjaan dari CIO. Hall dan Liedtka (2005) menemukan bahwa insentif yang diciptakan oleh opsi saham CEO dan kompensasi secara keseluruhan secara signifikan mempengaruhi keputusan untuk melakukan outsourcing teknologi informasi yang dijalankan oleh CIO. Studi ini memberikan bukti hubungan antara manajerial kepentingan diri sendiri dan outsourcing TI.

Teori principal-agent menjelaskan eksistensi besar, kontrak kompensasi CEO rumit dan menggaris bawahi potensi untuk kompensasi untuk mempengaruhi keputusan CEO. Teori ini dimulai dengan asumsi bahwa para CEO (agen) adalah upaya menolak dan berusaha untuk memaksimalkan utilitas pribadi daripada pemegang saham perusahaan mereka . Untuk mencegah CEO dari kelalaian atau bertindak sia-sia (misalnya, lebih memakan penghasilan tambahan), pemegang saham dapat menggunakan insentif kompensasi yang memotivasi CEO untuk bekerja lebih keras dan lebih bertanggung jawab daripada seharusnya mereka dengan mengikat kekayaan CEO dengan kinerja perusahaan atau kekayaan pemegang saham.

Konsisten dengan teori, penelitian empiris menemukan bukti kuat bahwa opsi saham CEO dan keseimbangan kompensasi keseluruhan mendorong berbagai pilihan akuntansi dan keuangan. Selanjutnya, hubungan rata-rata antara kompensasi dan kinerja CEO positif muncul.

Tidak semua kegiatan CEO termotivasi oleh kompensasi insentif dalam kepentingan terbaik suatu perusahaan, namaun memperhatikan bahwa CEO memiliki informasi pribadi dan bahwa pemantauan keputusan CEO sempurna adalah prohibitively mahal (jika tidak mustahil), literatur principal-agent juga berpendapat bahwa perusahaan harus menanggung beberapa sisa risiko bahwa CEO akan bertindak oportunis.

Hall dan Liedtka (2005) dalam penelitian empiris mereka ditemukan bahwa kompensasi CEO tampaknya memainkan peran penting dalam skala besar keputusan IT outsourcing. Yang signifikan, koefisien positif mencerminkan teori itu, semua hal lain tetap sama, opsi saham hibah peningkatan kesediaan CEO untuk membuat perubahan yang signifikan terhadap struktur perusahaan. Salah satu fungsi penting dari opsi saham memang untuk mengurangi kemungkinan bahwa CEO akan menghindari perubahan bermanfaat bagi perusahaan mereka dengan meningkatkan konveksitas hubungan antara kekayaan dan kinerja.

Konsekuensi kesuksesan kinerja CEO

Pengamatan umum telah dibuat bahwa itu bukan acara suksesi CEO sendiri, tetapi konteks suksesi yang mempengaruhi kinerja perusahaan pasca suksesi. Asal penggantinya, karakteristik kunci pengganti yang mengacu pada apakah CEO baru berasal dari dalam atau luar perusahaan. Asal Penerus baik mencerminkan konteks suksesi dan memiliki implikasi signifikan bagi kinerja perusahaan selanjutnya. Namun, seperti dibahas, studi empiris juga melaporkan bukti konsisten mengenai dampak kinerja dalam dan luar suksesi.

Shen dan Cannella (2002a) berusaha untuk menangkap konteks suksesi lebih lengkap oleh sekaligus memeriksa tiga komponen penting dari suksesi konteks. Pertama, mereka fokus pada karakteristik kunci penerus CEO, tetapi menyimpang dari penelitian sebelumnya dalam bahwa mereka tidak mendikotomikan penerus CEO ke dalam dan orang luar. Kedua jenis diberi label pesaing dan pengikut masing-masing. Dengan demikian, termasuk orang luar, tiga jenis penerus CEO diperiksa. Ketiga jenis penerus - pesaing, pengikut, dan orang luar - berbeda penting sehubungan dengan kemampuan mereka untuk mengelola perubahan, pengetahuan spesifik perusahaan mereka, dan risiko seleksi yang merugikan (pemilihan penggantinya tidak cocok) mereka berpose. Hal ini diharapkan bahwa mereka memiliki dampak yang berbeda terhadap kinerja perusahaan.

Selanjutnya, Shen dan Cannella (2002a) berfokus pada pasca suksesi pergantian eksekutif di tingkat manajemen puncak. Menurut teori eselon atas, itu bukan CEO perusahaan saja, tetapi tim manajemen seluruh perusahaan, yang membentuk keputusan strategis. Pergantian senir eksekutif mempengaruhi komposisi tim manajemen puncak dan mungkin memiliki dampak yang signifikan terhadap pengambilan keputusan strategis dan kinerja perusahaan.

Terakhir, frekuensi suksesi CEO dipelajari di tingkat organisasi dengan memeriksa pengaruh penguasaan menyimpang seorang CEO . Suksesi CEO sering dapat mengganggu kontinuitas organisasi dan menyakiti kinerja perusahaan.

Shen dan Cannella ini (2002a) studi empiris dari 228 suksesi tidak mendukung hipotesis mengenai efek utama positif pesaing pengganti (orang dalam yang berjuang dengan CEO). Namun, penelitian ini mendukung argumen bahwa pergantian eksekutif senior yang mengikuti pesaing suksesi memiliki dampak positif pada kinerja perusahaan.

Temuan ini mendukung proposisi bahwa penerus pesaing penting berbeda dari penerus pengikut, meskipun dalam keduanya. Satu penjelasan untuk tidak menemukan efek utama penerus pesaing terhadap kinerja perusahaan adalah bahwa pesaing, meskipun mereka berbeda dari pengikut, masih terkendala oleh jaringan sosial mereka dalam perusahaan mereka. Karena manfaat prestise dan materi yang berhubungan dengan judul CEO, beberapa eksekutif senior ambisius mungkin menantang CEO berkuasa hanya untuk memajukan karir mereka sendiri (Shen & Cannella, 2002a).

Latar Belakang CEO

Ocasio dan Kim (1999) mengembangkan sebuah model konseptual dari peredaran pengendalian perusahaan untuk mempelajari ketidakstabilan kewenangan formal di bagian atas organisasi-organisasi besar. Menurut model mereka, pemilihan kepala eksekutif merupakan sebuah kontes politik untuk posisi eksekutif puncak dan sebuah perjuangan ideologi di antara anggota koalisi politik perusahaan atas mendefinisikan agenda dan strategi perusahaan. Mereka menerapkan model mereka untuk menganalisis pemilihan latar belakang fungsional dari 275 CEO baru di perusahaan-perusahaan manufaktur besar AS. Distribusi latar belakang fungsional antara 275 CEO baru adalah sebagai berikut:

• 24% dari CEO baru memiliki latar belakang produksi dan teknis.

•  21% dari CEO baru memiliki latar belakang keuangan dan hukum.

•  18% dari CEO baru memiliki latar belakang pemasaran dan penjualan.

•  37% dari CEO baru memiliki operasi dan latar belakang lainnya.

Ocasio dan Kim (1999) menemukan bahwa dalam 100 suksesi dalam:
54% dari CEO baru latar belakang dengan produksi dan teknis memiliki pendahulunya dengan latar belakang yang sama, yang juga merupakan latar belakang pendahulunya yang paling sering.

·         20% dari CEO baru dengan latar belakang keuangan dan hukum memiliki pendahulunya dengan latar belakang yang sama, sedangkan latar belakang pendahulunya yang paling sering adalah operasi dan lain-lain.

·         40% dari CEO baru dengan pemasaran dan latar belakang penjualan memiliki pendahulunya dengan latar belakang yang sama, yang juga merupakan latar belakang pendahulunya yang paling sering.

·         36% dari CEO baru dengan operasi dan latar belakang lain memiliki pendahulunya dengan latar belakang yang sama, yang juga merupakan latar belakang pendahulunya yang paling sering.

Secara keseluruhan, lebih umum untuk memiliki latar belakang yang berbeda daripada latar belakang yang sama untuk CEO baru. Ocasio dan Kim (1999) menyimpulkan bahwa ketidakstabilan, daripada stabilitas di kekuasaan, adalah norma untuk latar belakang fungsional CEO baru.

Ocasio dan Kim (1999) juga mempelajari faktor-faktor penentu latar belakang fungsional CEO baru. Potensi penentu dalam penelitian mereka kontinjensi strategis dan dinamika politik. Sebuah kontingensi strategis yang penting adalah jumlah kegiatan merger dan divestasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan dengan sejumlah besar kegiatan merger dan divestasi cenderung untuk memilih produksi dan pemasaran CEO daripada mereka yang berasal dari keuangan atau operasi dan lain-lain. Variabel dinamika politik dalam model menunjukkan bagaimana sejarah latar belakang fungsional dari dua CEO sebelumnya mempengaruhi latar belakang fungsional CEO baru dipilih. Efek dari pendahulu langsung dalam model mendukung kubu kekuasaan di tingkat perusahaan untuk produksi dan teknis CEO dan pemasaran dan penjualan CEO, tetapi tidak untuk CEO keuangan.

Era Informasi Untuk CEO

Earl dan Feeny (2000) berpendapat bahwa array yang luas dari aplikasi Web sekarang untuk integrasi rantai pasokan, manajemen hubungan pelanggan, otomatisasi tenaga penjualan, kolaborasi kerja kelompok - dan penjualan segala sesuatu dari ekuitas sampai bidang automobil - Harus membuatnya sangat jelas bahwa teknologi informasi telah berkembang beyon peran infrastruktur hanya dalam mendukung strategi bisnis.

Earl dan Feeny (2000) mengidentifikasi beberapa arketipe CEO, tapi berargumentasi bahwa hanya orang terakhir, orang percaya, siap era informasi:

·         munafik: mengemban kepentingan strategis TI. Meniadakan keyakinan ini melalui tindakan pribadi. orang yg sering ragu-ragu: enggan menerima kepentingan strategis TI. Tapi tidak siap untuk terlibat dalam hal IT.

·         ateis: Yakin IT adalah nilai yang kecil. Publik mengemban kepercayaan ini.

·         Zealot: Yakin TI yang strategis dan penting. Percaya dia adalah IT praktek.

·         Agnostic: mengakui TI mungkin penting secara strategis. Membutuhkan diulang meyakinkan.

·         Monarch: Akses TI yang strategis dan penting. Tunjuk terbaik CIO mungkin, maka langkah kembali.

·         Percaya: Percaya TI memungkinkan keuntungan strategis. Menunjukkan keyakinan dalam perilaku sehari-hari sendiri. CEO yang sudah menunjukkan kebugaran mereka untuk era informasi berbagi umum

CEO yang sudah menunjukkan kebugarannya untuk era informasi berbagi kepercayaan umum dan intuitif. Mereka melihat TI sebagai faktor orde pertama dari strategi pembuatan. Keyakinan dalam peran bisnis penting TI drive apa yang percaya CEO lakukan dan iklim organisasi yang mereka buat. Ini mempengaruhi bagaimana mereka hidup dan apa yang mereka praktikkan (Earl & Feeny, 2000).